滴滴天使投资人王刚:创业是一场没有终点的PK

本文来自微信公众号“混沌研习社”(ID:dfscx2014),内容根据王刚12月3日下午在混沌研习社的课程内容整理而成,36氪经授权发布。

2012年进入到天使投资这个领域,先后投资出70多家公司,其中滴滴投资回报率已超过万倍,2016年12月3日,著名早期投资人王刚,来到混沌研习社,分享了《不变的商业本质》。

王刚说,创业可能是一场持续20年的PK,没有终点,所以要认清战场、认清对手,保持长跑心态。滴滴的几个关键节点,正是诠释了这句话。

以下为演讲全文:

我今天讲两块内容,一个是滴滴发展过程中的一些关键节点,第二部分讲商业的本质。

滴滴发展过程中的关键节点:从快的到Uber到神州,创业是一场没有终点的PK

先从滴滴开始讲。滴滴发展过程中最关键的几个节点是什么?中间面对的很多危机是怎么跨过去的?如何4年内,就做到了400亿美金的市值?

1、早期公司股权设计太慷慨

我们说说滴滴面对的第一个问题。在我们账上只有100万美金的时候,我们给了CTO 240万人民币,把30%的股份买回,让他走了。

为什么?因为我们发现CTO是不太合适的,但是当初为什么给了那么高的股权比例呢?

我们当时都没有经验,因为创业找的都是自家兄弟,根本不好意思说给他很少的股份,或者你有可能请了自己原来的老板过来,那更不可能少给股份。

公司刚起步的时候,技术很稀缺,为了获得这个稀缺资源,你会支付很高的股权成本。

但是你给的时候很大方,后面后患无穷,因为后面的人就很难再进来了,所有人都会和这个人比,凭什么他有30%。

所以创业公司早期的大方,可能是一个致命的陷阱。

这个大方的股权结构不是面向未来的结构,它缓解了眼前的获取稀缺资源的压力,但是越往后,这是一个没有办法解的结。

2、两位重要的投资人加入

如果没有朱啸虎,滴滴不会走得这么顺畅。

朱啸虎是我目前为止见的人格最正、最懂业务、最能从公司大局出发的早期投资人。

投资人的眼光正不正直,非常重要。因为公司一路发展过来,中间会面临非常多的关于股权稀释的重大决定,如果你的投资人,没有一个大局的眼光,关键时候不配合你,你是非常窝火的。

只要他认为他没有占到便宜,这个决定他不同意,你就歇菜了。说直白点,油门你踩着,刹车他踩着。

在这个角度上,要给朱啸虎打100分,几乎公司的每个决定,他都是提醒完有可能的风险之后,通过公司的决定。

中信的加入,使得滴滴有了再一次独立发展的机会。

那个时候滴滴面临着非常被动的局面,要么投靠阿里,要么投靠腾讯。如果没有独立的外部投资人出现,滴滴是没有机会发展到今天的。

创业公司什么最重要?主权问题最重要。股权问题远没有主权问题来的重要。

大部分的平台型互联网公司,创业者都不可能是控股股东。因为股权一直在被稀释。

有人说,那互联网公司的创业团队太可怜,股权稀释到那么少。

其实这也没什么不公平,传统公司的业务规模靠20年积累,靠自有的现金流滚动起来的,当然不需要稀释股份。

我们靠拿投资人的钱砸出来的市场,当然要稀释,天经地义,你是牺牲了时间换取了空间。互联网公司股权的大量稀释,我们不用觉得诧异,最重要的是主权要牢牢攥在自己手里。

让滴滴保持独立主权,我觉得这是中信对于滴滴的关键价值。

滴滴天使投资人王刚:创业是一场没有终点的PK

公司做大了以后,外交的力量不亚于武力。

3、下一个决定就是拿腾讯的钱

这个决定极端重要。因为当时阿里投了快的,百度的资源和我们不匹配,腾讯如日中天,还有微信。

拿腾讯的钱,滴滴才不会死。因为我可以和快的竞争,但我无法和阿里竞争。我只能依靠另外一个巨头,所以这个时候拿到腾讯的钱,对滴滴来说非常重要。

这个时候的战队形成,滴滴能够借力腾讯,但是又不完全依附它,能够拥有独立主权,这是非常美妙的一个结果。

所以我开玩笑地说,滴滴融资的故事,就是一个女人周旋在三个男人之间的故事,最后谁都没嫁,自己变女皇了。

4、和快的合并

Uber在当时的全球市值已经差不多要200亿,六倍体量于滴滴。它看上了中国这个高速增长的市场,准备大兵压境。这是一场不对等的竞争。怎么办,取得阿里和腾讯的合作意向,让滴滴和快的的合并,是抗衡Uber大兵进入中国最有力的办法。

5、对抗Uber

快的合并以后,我们还天真地想过,比赛就结束了。但是当Uber进入中国市场以后,我们的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折,一路下滑。

Uber是美式大兵,用的全部是重型武器。Uber的运营是三个人就能搞定的,它有庞大的技术后台的支撑,至少在当时,他们的技术和产品比滴滴强得多。

我们有什么优势呢?我们最大的优势就是人多,Uber在中国有100个人,但是我有2000个人,再有就是一些本地优势,还有一个不服输的意志。

Uber进来中国以后,直接用人民优步这个产品把滴滴的专车体系掀翻。

出行行业是一个强管制的该行业,我们的监管部门是盯着这块市场的。我们当时盼望着监管来救我,没有人表态。没办法,滴滴只能做了跟进,开始推出快车。

跟进完以后,你发现对手把你带到了一个水草丰盛的地方。低价打车是一个非常巨大的市场,今天滴滴的2000万订单,估计差不多有1500万单来自快车,这件事情,使得快车的订单量陡增。

我发现不是Uber厉害,是这块空白的市场厉害,我们也完全可以做起来。

6、和Uber合并

和Uber开始厮杀之后,我们面临了一个比较严重的问题:Uber是靠打车补贴在做底层市场,但是在中国市场,我们是Uber的五倍体量,滴滴要防御,就意味着我们要付出五倍的成本。

如果Uber烧10亿美金,我至少要烧50亿美金才能护住我的市场份额。怎么办?

我们开始思考,Uber为什么可以这么轻松地进攻我?我们如果把Uber比作一只章鱼,它的脑袋和身子在美国,它的触角在全世界,它的触角把地球包住了。

它在美国盈利是很舒服的,虽然当时有一个竞争对手Lyft,但是Lyft在当时被外界叫做扶不起的阿斗,所以等于是有一个竞争对手,括号,等于没有。

怎么和一只章鱼竞争? 

到目前为止,我们一直的思考就是怎么保护自己?但是发现怎么都被动,因为无论我们在中国市场做多大的浪,我们其实是威胁不到Uber的。Uber真正的造血能力在美国,中国只是它比较关注的市场之一而已。

怎么样改变这种不对等的关系?我们想了一招,与其用一亿美金在中国市场做防御,不如拿一亿美金扔在美国市场。

我们就想我们是不是要去直接参战呢?我们就找了Lyft说,兄弟,有没有勇气,我拿钱给你烧,和Uber开战怎么样?

后来我们发现大众也投Lyft,这个时候你就发现敌人的敌人,还是挺多的。一个新生事物的起来势必会伤害很多传统势力的利益,没有任何一个传统势力会坐之不理,这不符合丛林法则。

所以总会有他的敌人站出来跟他干的,只要我们把大旗插在那个地方,就会影响其他人。

今天Lyft在美国市场份额占了25%,这就不是一个可有可无的事情了。这件事情对于Uber来说是很难过的,你怎么断掉这根鱼刺呢,你想想你是它四倍的体量。你再想想你是怎么在中国市场架着滴滴的,对吧。

这就是博弈。1亿美金扔在中国市场,看都看不见,扔在纽约,就会产生很关键的作用,即使不能完全击退推手,也能起到一个威慑的作用。

所以Lyft在美国的起来,帮助我们极大地缓解了压力。

第二招,既然Uber包的是全球,我们能不能联动其他市场一起发起战争。滴滴和很多东南亚的公司进行数据共享,形成了反优步联盟。

这件事对于当时的滴滴只是权宜之计,但是事情一直在转化,现在来看,这件事情,很有可能成为滴滴出海的前战。

这件事情,使得我们和Uber的PK开始有点平等的地位。Uber在全球市场遭遇的压力,使得我们在两周内就闪电合并。

7、神州专车

和Uber合并完以后是不是就没事了?终于不用打仗了对吧。然而,神州又跳出来了。

网上出现了一个传言说,阿里又投了神州。又一次微妙的事情出现了。

阿里是我们的第二大股东,他投神州意味着我们和阿里之间的信任被破坏了,这样的事情太可怕了。柳青去杭州谈了四天,让阿里去澄清了这件事。

柳青的加入对于滴滴是一个非常关键的事情。公司越大,外交越重要。以前我们都是沙场横扫,谁不服,不服来战,打服为止。这是将军本色。

这件事情如果让程维去谈,估计也搞不定,柳青让滴滴这家飞机,飞得更高,更稳。

公司做大了以后,外交的力量不亚于武力。

为什么淘品牌盛极而衰?在享受流量红利的同时,没有及时构建自身的核心竞争力

所以,我们来看看商业的本质。

1、网络红利、流量红利与自身的核心竞争力 

为什么淘品牌盛极一时,但是很快就陨落了?

淘宝刚刚产生的时候,没有一线品牌和它合作,所以弱势品牌就成了淘宝重点扶持的品牌。

淘宝可能一年投了8个亿去做流量,但是只收了2亿广告费,中间这6个亿的流量便宜谁了呢,就便宜了早期敢在淘宝上打广告的弱势品牌。

所以你会看到自己的业绩暴涨,估值蹿高。这个时候创业者就要想一想:

你的增长是怎么来的,是靠你的品牌来的,还是靠营销驱动的?

品牌公司在享受流量红利的时候,能不能抓紧时间去建一个品牌?

能不能去找全球最牛的设计师,打死都不打折?

这是我想第一点强调的。

大部分的品牌公司在享受流量红利的时候,没有及时地去构建品牌设计能力,去思考品牌溢价,而是被卷入了价格战争。

我们很多人都是商人,只要眼前有钱就可以了,未来什么情况再说。听说只要价格下调三分之一,销量就能涨三倍,为什么不做呢?有钱当然要赚啊,大家都是这么想的。

我们不仅想眼前的钱,还想明天的钱,恨不得后天的钱也要,我们做了很多错误的决策,损害了长期回报,当你走过去的时候,原来的用户已经不存在了。你的新客户获取成本越来越高,老客户也不会再回头,这是一个品牌公司的偏移。

2、品牌型公司与零售型公司的区别 

对于品牌来说,要不要做官网,做了官网,耗费的巨大流量成本如何覆盖?是不是除了卖包之外,还可以卖卖锅碗瓢盆?

很多渠道型品牌公司,深知流量成本的昂贵,所以他就大面积转化流量红利,导致自己到底是品牌公司还是渠道公司这个定位分不清楚。

因为你心疼流量红利,流量红利一定会转化为销售额,你就会觉得我这个决策实在太英明了,果然新加了品类,就会增加销售额。

但是你原来炫耀的是什么?这个衣服的布料摸起来是真丝的,不是什么乱七八糟会掉色会起球的材质。但是你卖了锅碗瓢盆以后,你炫耀的东西是什么呢?锅的手感摸起来很好吗?

零售公司是招商的能力、品牌加盟的能力、定规则的能力。品牌公司是研发设计能力、品质管控能力,这两个是完全不同的盈利模型。

3、认清自己的战场,认清自己的对手

亚马逊为什么不可战胜?这是一个永远把赚的钱投到未来的公司,它不知终点地在道路上狂奔。

我们创业者很多时候都在问,终点线在哪里?怎么还没到,再不到我都要下车了。很多人想三年不行,坚持五年,撑死了八年。

亚马逊干了20年还在狂奔,我们在想,三年之后是不是能退休。你怎么搞得过人家呢?

这场比赛是没有终点的,这可能是一场持续20年的PK。当然不是所有行业性质都是这样,有的比赛3年出结果,有的时候用一辈子的时间出结果,艺术家就是一辈子PK,越老越值钱。

所以我觉得我们认清自己的战场,认清自己的对手,保持长跑心态。如果不行,就退出。

点赞

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注