北极光创投郑炜:分享投后管理的艺术、框架与准则

【猎云网(微信号:ilieyun)北京】5月18日报道

在清华大学五道口金融学院与中华股权资协会联合举办的第二届投资者训练营活动上,北极光创投投资合伙人郑炜进行了有关于投后管理的演讲。

郑炜表示投后管理是资本增值保值的必要管理手段,它是一门综合性技术,也是一门艺术。恰当的投后管理可以极大提升被投企业的成功概率,所有的人都要参与到投后管理中来。

但他认为在投后管理的过程中,事无巨细的包养式是不可取的,投后的工作应该是一个不断丰富成长的体系而非一成不变。投后管理的分层分级应该成为机构自身管理能力的标杆型指标。郑炜同时也表示,与其思索量化投后管理的绩效,不如把投后管理做成一项贯穿项目生命周期始终的工作。

虽然在不同的企业发展阶段会有不同的目标,但郑炜认为,投后管理的终极目标是市值管理,投后管理应该成为新投资的最佳母体。

以下是演讲全文:


特别幸运再次来到协会举办的训练营,其实去年那次我就来了。我看在座的没有去年来过的,这个行业确实在不断的壮大。

我简单介绍一下我自己。我自己现在北极光创投负责TMT领域,尤其是互联网领域的投资,我在做合伙人。我在加入北极光之前在通信行业、互联网行业大概有十几年的工作经验,主要服务于一些巨头,说白了是之前做职业经理人的,在各自不同的领域做不同的事情。早期是做技术管理和技术研发,中间一段时间管了一段时间的运营和服务。最近的这一段时间是在百度,我在百度大概前前后后待了有6年的时间。从2006年到现在,中间又回去了一趟,所以基本上也是一直在负责移动互联网的商业变现体系的事情。所以我的背景基本上更多的还是集中在互联网和移动互联网,还有商业变现以及TMT这些领域。

后来我发现,其实我的这些经历对于做投资人还是蛮有用的。因为传统的中国市场还是很有意思的,早期基本上在中国做投资的都是美元基金,是我们耳熟能详的一些老牌基金。我看了看新的基金分布,人民币的募资肯定现在是远远超过美元,而且基金的数量越来越多。

但是到现在来看,大家对项目的看法不会像过去那么阳春白雪。因为那个时候我们知道,互联网和移动互联网整体的投资都是以烧钱为主的,烧了很长时间的钱,最后要去盈利,做很多事情。我们最近的一个比较大的互联网的案例是京东,京东今年开始赚钱。所以整体上来讲,所有的公司现在资本对它的要求会跟很多年前不太一样。

首先你确实要占领一定的高度,其次要离商业变现再近一些。我一直从技术看到商业变现体系,其实对于一个互联网公司,或者我们现在投的高科技公司,其他在产品和技术都已经准备好的情况下,要迅速的找到商业变现的途径来做很多事情。这个过程严格意义上来讲不是在投前,其实是在投后做的

转化到今天可能还有一种新的模式,比如我们聚焦在某一个领域里面,或者聚焦在自己已经投的高业绩的公司里面,通过投后的管理、服务,或者大家的资源或者手段保值增值是两种不同的玩法。现在这种行情下,你找新的项目越来越难,老的项目经过一段时间的发展,也接近商业变现了。其实大家可以注意到,最近两年的时间内有大量的公司在走这条路。

我尽量能够用比较通俗的讲法和我个人的一些体会分享给大家,讲一讲投后管理的这些东西。其实从我内心深处来讲,这是今天的行情下越来越重要的技能,或者未来应该成为每一个基金或者是投资人标配的能力。

我们未来对一个项目带有什么样的看法,也就是我们的价值观是什么样的,或者说我们看这个项目基础的东西是什么,其实会非常影响我们对项目的判断以及我们对项目投前的判断,包括投中过程里面的判断,最重要的是会影响投后我们对他做的一些事情。

这个价值观也许在变化,但是这种变化其实我觉得是件很好的事情。在中国绝大部分成熟的资产管理者都会把这两个东西混淆起来,他嘴上会讲我是价值投资,但是实际上是价格投资。就是你要足够便宜,我要有足够的溢价,同时你这个东西也不错我会买,是走一种混合的模式。也有像美元基金这种真的很阳春白雪,说我就是价值投资,要投出一个BAT出来。

其实人民币和美元在早期还是非常不一样的。早期的时候人民币基金募集的时候,大体上我听说3+2的,当然委员冲新三板,居然有3+2的基金募出来。美元基金相对来讲LP更成熟一些,经过资本主义世界那么多年的培养,可能成熟度更高,美元基本上没有低于8年的。我见过最长的有10+3这种体量的,它的容忍度更高,真的有可能会让企业有更多的成长,去投出一个巨头出来。

现在,在中国,我觉得更多的是价值投资和价格投资,中国人喜欢做这种混合的事,两个一块来做,其实这两个东西都很重要。尤其在中国现在高速发展的社会,不像美国在某些领域里面确实已经进入了一个寡头时期,比如在航空、饮料、计算机、芯片这些领域里面。我们每个人秉承的投资哲学会严重的影响我们后面在投了这个项目之后做的一些事情,也就是所谓投后的这件事情,本身在你投那个项目的一瞬间要做哪些事情,或者你欠的哪些债,要做的事情大体上就已经定了。

投后的投资哲学

下面我想讲一讲跟投后有关的投资哲学,就是投创和创投。这是财务投资人不太愿意讲的事情,我们资本圈里面有一部分人是来自于成功企业创业,经过上市、退出,这个人又觉得可能资本更擅长,我要做更多的事,就募到了钱做了一个基金。比较典型的代表,北极光我们的邓总,他也是在美国创业,37亿美金卖了一个公司然后回来,2005年做了北极光。可能还有一部分人是纯财务投资出身,比如他从财务和律师,从不同的专业来的这些人。

在我看来,现在出现了一些新的业态。

现在好项目越来越少,VC基本上看来看去,我们看了这么久,你就会发现有一个很显著的特点,可能这里面有些人也不是做企业实操出身的,但是他在之前,这些超级项目在很早期进去的,他经历了企业最痛苦的那一段时间,他也知道这个企业经营的一些要点和要害是什么。老的投资人进来之前,很多人也卖了一部分老股,也拿到了钱,拿到了回报,而且是比较高的回报。所以这些人,他其实也经历了从投到退,到再次找新项目的这么一个过程。

其实你会发现,我们之前所有纠结的东西,我去年听到有人讲,是平安还是哪家公司的,负责PE和并购的人讲了一个投后的话题。我听完以后受益良多。但是其实我们关起门来讲,投后这个事情,在绝大部分VC的内部其实还是挺纠结的事。而且如果不是股份太多,或者不是领头,或者当时各家的企业不一样,基金的规模,日常运营的成本。

投后要做的话,按照传统的投后服务的这种形式来做,真的是出力。其实不太好衡量业绩的东西,你说这个东西最后怎么衡量?我们最希望这种项目,创业者极其强势,又懂业务,我们坐着收钱就好了,但是现实当中非常少。

这种投资哲学之下,有了这种思路之后,投创和创投的两条路径,其实会给投后管理带来更多的机会。尤其是做创投的这批人,未来也许这样的项目越来越多。你会发现,这个项目从创业那一天起,实际上已经进入了投后管理环节,你要跟企业同呼吸共命运,深入到企业的内部做很多事情。但是所有的这些,不管是价值投资、价格投资、投创和创投这样一些投资哲学,可能家家用的都不太一样。最根本的目的我觉得还是一个,投后管理最大的价值还是在于第一要保证我们的投资风险,控制风险,第二是增值保值,我们所有做的事情都是这样。

我专门找了一段,这个应该算是权威说法,就是投资管理或者投后权威的,他说1984年美国学者提出来,风险投资投后管理,简单来讲,风险投资的投后管理主要包含两个方面的内容,风险投资家对投资企业的监督,我觉得这一部分应该讲的是一个方向。风险投资家对于投入企业资金以外的增值服务,这个是表示服务。其实我刚才铺垫了一段,我的意思是说,有可能中国的资本形式远比美元市场复杂得多。有可能我们要做的事情,要做的投后管理远比这个还要说得多,或者说还要有针对性。

我刚才简单讲了一下投后管理的前提,这里面我们再强调一下投后管理的重要性。在今天中国的资本形态下,在这种业态下,我觉得当把钱投进去以后,其实很多的基金对于企业经营的状况可能就取决于那几个月一次的董事会和可能可以拿到或者拿不到的财务报表,或者说我们的投资经理,或者说负责这个项目的投资负责人跟创业者之间的这种日常小的沟通,基本上是这样。我认为这个肯定是一个必须的过程,因为本身投后管理其实就是一个融合在日常生活和日常工作里面的一个长期的行为。

这里面有一点,特别是当有一些企业的标识性的指标、数据,包括在你投资的这么多企业里面,你的精力应该怎么分,投后管理精力的投放上,其实还是挺需要一套科学的体系来支持的。如果有一套科学的体系或者是相对来讲比较专业的体系来支持你,你在这个企业发生问题,或者在一些变化之前就可以提前知道,其实可以提出一些专业化的建议。对于我们资产的增值报值,其实是一个非常必须的手段。

恰当的投后管理是对企业很有价值的。我们刚才讲的问题,我们很多投资人对于企业和创业者之间的关系是很微妙的。有些时候创业者原则上来讲走到C轮,或者D轮。他是一个比较好的公司,他一定有异于常人的地方。可能不是那种在一个大公司里面,从底层一直做自己眼前的这个事,他也不关心别的东西,大部分的创业者不是这样的。这种人可能有,但是绝大部分创业者还是比较有个人的人格魅力,或者有一些特殊的东西。这些时候,比如说我们的投资人跟创业者的沟通,尤其在企业成长过程当中的沟通,我觉得这根本不应该算是一门技术,应该是一门沟通的艺术。

如果在未来资本的层面,再加上善于沟通的这种能力的范围,我觉得在某种程度上控制好度,其实是可以比较大程度上提高被投企业的一些成功概率的,但是要掌握好度。

我刚才讲了,所有的人都在问这个问题,因为涉及到成本。就是投后管理要不要设置一个专门的人来做,或者要不要专门的团队来做这件事?这里面肯定要花钱的,要雇人,而且这个人综合素质要非常高,他要跟法务的人、财务的人、HR的人都能沟通,企业的创业者还要能无缝的沟通,还要了解他的业务,还要能帮他找人,要把这些业务综合起来,投后部门每个人都是全才,这种人肯定很贵。但是从业绩上,其实也很难衡量。我不建议最后一定要给出一个专门的团队来做,我后面会给一个建议。

投后管理看上去是一门技术,但是它是一门综合性的技术,做得好就是一门艺术。这种东西最后需要一定的衡量标准,但不是靠传统意义上你干了多少事,带来多少价值,这个很难对应。我后面会讲一下投后管理衡量的标准。

最后我想提的就是,投后管理的重要性里面有一点非常重要的东西就是,不是只有投资经理,或者说主管财务的那个财务,或者说我们的风控制官才会去看投后的一些事后管理。所有的人(从老板到经理、财务和法务),各种专业机构接口的人都要参与到投后管理来。投后管理是真正决定你能够把钱赚回来的一个手段,所以从上到下,从左到右,大家都要参与进来。这个投后的信息,要无缝的跟团队进行分享,这个才会更有价值。

投后管理确实有一些前提,我刚才提到了一些。其实每个机构是不一样的,因为有大有小,而且每个投资人的风格也不一样。如果一个基金或者负责某个项目的人,他的风格是要有复合技能的,既懂资本也看了很多企业,可能投后管理做起来就容易一些。

尤其是有些新的基金,他的人很年轻,非常年轻。我看到办公室里面站了一排,很多的都是90后的感觉。比如他看消费类市场,或者看二次元,看泛文化娱乐产业,他不找90后看,这个事就没法办了。其实投后还是跟风格挂钩的事情,基金跟你这个机构,老板要去看的是你们的风格是什么样,方式和方法不一样。

我觉得对于一些比较大的投早期的,天使的,比如带孵化器的那些,典型的像创新工场,投了上千个公司。大家在一起,有一个办公地点,有一栋楼那种,做投后不行。大部分同志们非常辛苦,创业的时候拎个包,拎个电脑就来了。你跟他讲公司注册资金,法务、财务这些事,他是没有任何概念的。

不像我们这种创业者,到了一定程度以后,大家被培训了一段时间,确实很多东西他大概知道,大概知道找谁。尤其是早期这些人,如果不做这种投后服务,甚至有点像福利性质的,基本上这个企业就没法干了,因为他也没精力去做这些事。我觉得投后这件事情,可能在早期特别显著,在不上不下、不前不后的VC阶段确实有一点尴尬,但是要做。对

于后期,你看,讲投后的那批人,讲了很多的案例,其实是并购的案例,说这个公司被并购了,我们得到了什么样的业绩,这是很好衡量的。所以在PE阶段,和一部分去做不良资产整合的,中国现在有很多人在做这个事,就是PE。

包括我听刚才那位老师讲,对于VC在退出或者说即将要面临退出的时候有些没有被退出和变现的资产如何去整合,这个严格意义上来讲,我觉得也算是一种资产整合。对于这些人,他们其实是非常需要投后的这种管理的。因为他后面只要错一步,或者说没有Follow整个大的战略那就不Match。因为最后这个事不是说闷在一个车棚里面大家谈清楚了,而是说你对我有什么价值,我对你有什么价值。

最前面和最后面说投后管理非常重要,我给大家的前提是说,要看你的风格或者团队的风格。如果在团队里面都是比较年轻的,还是要有一两个法务或者财务背景的,我们叫风控官或者首席风险师等等这种模式,他可以在极大的程度上控制在基金负责疯狂扩张,一些新的项目进来的时候一些隐患。

因为到各种交易的问题,包括牌照的获取,包括运营的关联,包括发票越来越多,而且国家的税制都在改变,包括我看到社保这些东西都在变。你没有这样一个团队,没有这样一个专业的人来做这个事,人都冲在前面,没有人管后面的事,这个还是挺悬的。即便选的项目很好,也许可以跟投,不是你做,就一定有一个机构去做。我的建议就是,真的要看各自团队的风格和人员的配比。如果确实是冲得比较靠前的,就要配一个稍微资深的人来做。如果是相对来讲大家都比较平均,倒是可以让投资经理以项目制的形式从头负责到尾,这个真的是要看团队。

我刚才已经讲到了,不是所有的都需要这个,尤其是到Pre-IPO阶段或者是后期的时候,这个项目已经步入正轨了。是不是一点都不管?我的意思不是这样的,投后管理的节奏和轻重是要看的。节奏和轻重转化的过程就是一个艺术的过程,实际上跟人的沟通技能和你对这个格局的判断有关系。可能对于越早期的项目和越后期的项目看得会多一些,但是对于CEO极度强势、高度强势,项目又增长得非常快、非常好的,我觉得可能投资人更多的还是一个陪伴的作用,后面再说,可能你有问题我们大家一块解决。所以这种情况下,我觉得投后管理做得多了以后,有时候会觉得你管得我太多,也有这个问题。

我觉得并不是所有的人都适合,每一个投资人都有自己的偏好,有自己的成长阶段。未来我觉得终极目标,未来人才成长到一定阶段。投、管、退都做过一遍之后,对于一个企业家的心态,管理一些关键点和坑,都非常清楚的时候。我希望终极目标有这样一些人,投资经理能够Cover从投前到投后的事情,如果按照项目管理的方式客观看一遍,真的要有一个人从头到尾负责到底,中间再架进来一个团队,其实很难Lead,也很难对质量和KPI负责。所以最后的投后管理还是因果关系,谁选了一个项目,谁要把它做下去,但是这个需要培养,阶段也不一样,基金的风格也不一样,所以并不是每一个投资人在每个一段都适合做这件事。

投后的一些准则

最后这个话题刚才也提到了,这个项目的成长基因决定了它的成长方式。比如最显著的就是最近这两个自行车在打架的例子,大家看得特别清楚,投资人以前所未有的热情冲到了企业经营里面去。最近讲两家自行车的各种事太多了,大家应该非常清楚。这个俨然已经不是创业者在运作这家公司了,现在真的是感觉两波资本的力量在通过舆论来PK。

每个项目的成长基因,决定了它的发展方式。我觉得最近投后做的最值得大家看就是这几个共享单车的案例,大家真的可以继续关注下去,两边的资本在不断的出牌,在出招做事情,这真的是一个投后管理显性化的过程。

我在这里节选了一个创新工场的人提的,这种投前的公司做得很细致,尤其在早期的这些人。他们基本上把一个企业投后工作所涵盖的工作内容按照不同的阶段分了一下,首先在早期阶段,他实际上是帮助创业者解决一些创业初期的基础问题。比如最简单的公司注册、场地、政策对接、员工福利、招聘等等很多事务性的事情。在第二个阶段,当企业发展到一定阶段,一般对应到公司的A轮,我的判断Pre-A到A或者是A+这个阶段,企业需要高速增长。

因为那个时候模式基本上经过蛮荒期或者是野蛮生长,原有的团队未必Match,或者是冲锋陷阵的,未必具有足够的技能,在找人的阶段,尤其是A轮以后的企业特别普遍,因为大家普遍反映的最大的问题就是人太难找。

但是在中期的时候,人其实对于投后的管理最重要。因为没有人,什么东西都白谈。这里面侧面给大家提了一个要求,过程说一个建议,就是在早期的时候,其实这些事情我们基金,挂靠的这些会计师事务所、律师事务所或者注册机构基本上是可以做的。中期的时候,真的到了拼人脉、拼个人魅力或者拼积累的时候。这个时候需要大家跟创业者一起上,因为企业不上不下,不好不坏,又想当好人,低成本的做这件事,又让他看得到Vision,这个真的是需要大家一块来谈的事。

其实你会发现,很多事情是这样的,当你努力的去沟通、服务,跟他在一起的时候,其实一方面是现在,把现在的事做好。但是最重要的,在这个过程里面积攒了这些信任关系和之间的默契。

其实我觉得“默契”这个词对于投后管理来讲,如果默契可以有一个指标来衡量,最终衡量投后管理的指标应该就是“默契”这个词。如果你跟这个团队有足够的默契,以他的眼光来看未来的产业,或者他出去创业,或者他的团队出去创业,一定比我们漫天撒网要大得多。

我想给大家一个建议,你在你最擅长的领域里面精耕细作。做好投后管理跟你所投的公司达成空前的默契,你试着在里面做两到三个成体量的公司,你会发现在未来很有可能成为一个弯道超车,超越这些做了10几年资本巨头的机会。因为一旦在你的体系里面有一两个公司上市,或者并购,或者进入二级市场,或者打开了退出通道,未来的路就宽了,是完全不一样的一个做法。

有一些准则还是要提一下,确实不能包养,创业者需要成长。不要管得太细,这里面有一个度的问题,所以包养肯定没戏。有些东西,包括跟工商税务打交道,该放出去的还是放出去,否则创业者永远不可能成长。早期可以服务一下,但是后来还得撒手。

投后的工作不是一成不变的。刚才举的社保的例子,创新工场写的注册场地这些,没有写社保的事,也是刚刚兴起的。最近有一些公司出来了,就是帮助初创企业的员工去避税的,交社保的,或者说帮你统一处理社保的问题,个人的员工福利等一些问题,包括发奖金。之前服务的那些大公司出来的一批人来做这个事,是属于初创企业,这个很好,我们就赶紧加进来,因为这个是真金白银的替企业省钱,提高员工的满意度,让他更好的做这个事情。

之前没有这个东西,现在看起来,我刚才特别提到了投后管理里面一个很核心的东西,就是在企业成长中期的时候对人的苛求。因为早期有创业者的团队,后期也许可以招来职业经理人,但是中期这种不上不下的时候,特别需要我们的投资团队来Sport他的时候,这个时候就要不断的提高团队的满意度。虽然很苦,因为人心都是肉长的。之前华为的任总,全中国也就是他敢讲真话。他说我创业或者什么,就是为了让我们家人怎么怎么样,过上好生活。我觉得这是对的,每个人内心都是这么想的,只不过说出来,有的员工跟老板说我为了公司赴汤蹈火,万死不辞等等。

投后管理这里面有一个很朴素的东西,就是什么样的公司要分层。有两个基础的东西需要做,你要把现有公司的这些数据和业态的东西要有一个收集机制,这个东西是常态化的,甚至不管按月还是半年什么,要有一个收集机制。但是最重要的是,要给投资人打标杆项目,排出来。在一些重要的项目,在他最需要的时候,并不是所有的重大项目都要做持续的投后管理或者关注。在重要的时候挑出来,特定的阶段,特定的项目。我们在这个阶段,除了我们每周一去过项目周会,去听项目,大家去讨论。我的建议,在每周五的下午也放一点时间,或者大家去讨论一下所有的被投企业里面目前存在的问题和需要继续解决的一些问题。

换句话说,未来的周会形式有可能是两类,如果以分级分层的形式来做的话,周一我们可以开投资新项目的会,当然我建议找一天,或者隔一周找一天讨论一下运行过程当中的问题,这些问题一定有共性,对于提升我们所有公司的效率和大家的成长都是有好处的。因为所有的人都是这么一点一滴的成长起来的,没有哪一个人天生下来就能成为像马云,或者像比尔·盖茨那样的人。他都是经历了一个漫长的成长和积累的过程。其实每一个经验的分享,尤其是在投后领域的东西,对于团队只有好处,没有坏处。所以我的建议是,分层分级之后,首先要建立一套长效的信息的收集机制,同时要建立起周例会的形式,把投后的事情按照一个章程或者按照一个议题来做。

我觉得在一个基金内部,有一个财务和法务作为风控就特别好了。可能还有一个HR的人,往往是来自于猎头公司的,来帮他找一些人,这个是Make Sense,目前标配都是这么做的。有孵化器机构的公司可能做得更直白,更全面,因为有点像一个集团性的,大家在一起,就不一样。纯财务投资的这种公司,就是我说的在中段这个里面,我们Follow又不是特别大比例的,要看他们的风格。

在这里我提了一个概念,究竟把投后做成专业化的,还是说就是免费服务?我是这么想的,如果是纯专业化的找这种PWC这种人来做,没有企业扛得住。融资才融多少钱?哪怕打1折,估计都有很多钱,肯定是很大一笔钱。我想品质和价格之间是不是有这样一个创新的点?这个我觉得与其做大数据的投顾系统,现在有很多人工智能系统在鼓吹说要做一套系统。我

二级市场也许还可以,因为做对冲和交易。如果在一级市场把我们这些人都替代了,让机器人来做是浪费时间。我们在座的,哪个人可以用机器人替代?这是不可能的。百度和Google这种智能性的商业体系,经过了这么多年,几十亿人的Training,大体上就是10几岁孩子的智力水平,等它到什么程度才会到我们的这种智慧?我觉得这个领域不用太多的关注。

我觉得有一个领域可以去看,就是在特别专业,特别高大上的专业化投后服务和相对专业,但是同时可能借用一些共享经济,或者是专家网络,或者是利用互联网的方式来解决一些通用性服务问题的时候,是不是有这样一个机会放在这里?

其实我觉得现在应该是有的,比如有一些HR的外包公司,包括像员工福利的,包括像财务的这些。但是如果它植根于我们的创投体系,能够做得再标准一些,或者里面的人再多懂一点业务,这一点点区别,其实对于创业者来讲就是莫大的支持,而且有可能会成为一个产业中的小产业。我的意思就是,不可能太贵,不可能养太多的人来做这件事,也许有一个中间状态,就是共享经济来做。

投后管理的架构

原则上来讲,因为我们还是一个技术出身的人,所以我们倾向于把这样一个艺术的沟通形式用一个架构来描述一下,实际上还是三层架构。基础的东西我觉得包含了三部分:

第一部分是稳定和长期有效的数据分享与共享技术。

这个在投后的管理里面是基础的,没有什么可以做的。因为这是基础,没有这些东西你根本没有办法知道这个企业在做什么,董事会基本上不会讨论太Detail的东西。我听说有一家公司,是洪泰,还是哪家公司,他们曾经有一家想法,他们管理的大概几百家公司里面建了一套大数据的平台,来收集他们的财务数据和指标,这里留多少钱,业绩是多少。换句话说,半实时状态拿到这个事,而不是离线的那种。

第二部分,在这之上我觉得会叠加一些定向的增值服务。

包括人才、人力、法务、财务、员工福利,包括税务,还有一些高科技的,包括企业的许可,包括对于企业发展未来的资源性的应用,包括融资和钱,这些定向性的东西。

第三部分,最上面的一层就是投后管理。

所有的这些机构要为基金的业绩和LP回报负责。我们某一些投后管理的基础架构和定向服务,提高了这个企业的生存率和回报,我们要逐渐的建立起跟他们更紧密的联系,以确保在下一次迭代的时候我们第一个成为他们的天使。你会发现,在今天这个行业下面,我们做天使越来越难了。因为资本的渗透率史无前例的高,人人都是天使。

漫天撒网是一种玩法,有的人可能喜欢,我个人不是特别喜欢,我还是倾向于在我熟悉的领域里面去做一个Family出来,基于投后的默契这种东西。我甚至愿意创投一个项目,我占30%或者25%也许OK。如果说我给大家接盘,说我们已经3亿美金了,你给我站个台,我不会干这个事。任何希望未来成为真正的实现梦想的投资人,都不会做这个事情。投后管理可以帮助你做这一点,在二次孵化更高概率的创业孕育过程里面,可以先拔头筹,抢到先机。

讲到投后管理的终极目标,我简单的讲一下市值管理的问题,其他的问题都已经讲完了。我们终极的目标是这样,比如一个企业从天使的时候我们进去,这个企业经过发展,A、B、C轮最后并购或者上市,一般我们来讲上市IPO这个流程,比如正在上市。在这之后,其实我们可以做好几件事情。第一件事情就是我们可以选择卖自己的股票,也可以选择不卖。

这个里面就有一个很大的问题,其实在所有的基金里面,这一块没有人管,没有人敢负这个责任。已经退出的这些企业,它的股票在什么结骨眼上卖掉?我猜是没有人管,CFO也不会考虑这件事。这里面有一个很大的缺口,或者是投后管理的一件事可以办。如果你的基金管理周期非常短,比如三年或者是五年,上了以后赶紧退,那个不用想。

现在人民币的容忍度,我上次听他们讲是8+3还是多少,就是人民币的容忍度比原来高了。而且机构的钱,虽然人民币的LP非常矫情,事非常多,比美元矫情多了,但是毕竟有年限放在这里。如果在中国的LP市场逐渐成熟的情况下,是不是我们真的可以把投后管理这件事情跟市值管理对应一下?

举一个最简单的例子,这个公司在上市的时候20亿美金,我们做完了以后大家算一算里面还有3个点的股份,卖还是不卖?这个时候我们就要想,如果我们有力量去参与这个公司未来的并购或者说未来的成长,业绩的增长,包括利用自己的一些体系的东西去提高他的市值。我说的不是二级市场的市值管理,那个是做市,那是另外一种玩法。我讲的是真正通过业务的并购,以上市公司为母体,或者以现有的退出机制为母体,提高这个公司的业绩,从而达到更高的市值。这样一个选择现在没有人去做这个事情,如果真把它做起来,其实是一件非常有意义的事情。换句话说,投资的终极目标不就是退出吗?如果你能在退出的时候又让他挣更多的钱,其实把创投和市值管理,把投后管理和市值管理结合起来,这将是一件非常有意义的事情。

最后简单讲两个案例。

第一个案例的是投后的终极意义在于生态。我举一个我们北极光自己投的公司,这个公司在创业板上市,大概200倍的PE,我们当时应该也是赚了很多钱。这是一家从事Android手机测试行业的公司,他就是替手机测试。大家知道每一款手机出来有一个硬件配置,每一个硬件配置都对应着Android代码里面需要有一些Up data和针对硬件的优化。这个体系的一些事情,其实基本上都被一家公司做了,这个公司为什么能做成这件事呢?因为他把Android的40万行代码,每一行该怎么优化,靠他这些人,都搞明白了,其他人再去做是很困难的事情。这

个公司在上市以后,这个公司原来是做系统智能测试的,这听起来是很Low的事,是人力外包的事。但是他基于这个,对Android系统是非常熟悉的,比手机厂商还要熟悉,他可以在智能零件里面布很多的局,我觉得这是特别好的事。它上市以后,自己出的钱,我们也募集了钱,专门成立了一个在他那个领域投资的基金,专门来做这件事。同时投资了一家公司,而且这家公司比较跟主业吻合,这是第一个案例。

第二个案例,我讲了很多,就是投后是投前的投前。我们如果看状态的话,每个人都处在不同的状态,总体上一个人的状态可以分为三个部分,过去的你、现在的你和未来的你。每个人在每个时刻都在处于不同的三个状态之间切换的时候。可能有些因素绝对的因素大,有的因素耦合度小,会影响今天的你。今天我们在这里做的每一件事或者说的每一句话,都或多或少影响明天的你。

这是一个因果关系,同时也代表着世界是在不断的发展变化的,未来的命运实际上是掌握在我们自己手里的。投资这样的事情来讲其实也是这样。现在我们被投的这些企业里面,如果按照正常的逻辑和正常的退出机制是一定可以退出的公司。如果这些退出的公司又能够带来新的机会,其实投后就变成了投前的投前。

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